Przewaga uczenia przez doświadczenie w produkcji.
Współczesne przedsiębiorstwa produkcyjne funkcjonują w warunkach niepewności rynkowej, presji kosztowej oraz wysokich oczekiwań jakościowych. Skuteczność realizacji procesów wytwarzania, w dużej mierze zależy od kompetencji kadry średniego szczebla – nadzoru bezpośredniego oraz specjalistów technicznych.
Coraz większe znaczenie przypisuje się metodom rozwoju, które nie opierają się wyłącznie na tradycyjnych formach kształcenia, lecz angażują uczestników w realne procesy i zadania. Koncepcja learning by doing (uczenie się poprzez działanie) jest obecnie jedną z kluczowych metod edukacyjnych w obszarze produkcji (Marsick & Watkins, 2015).
Firma szkoleniowa SZKOLENIA MISTRZÓW – doskonalenie kadr firm produkcyjnych, wdraża w praktyce modele oparte na uczeniu przez doświadczenie, integrując teorię z rzeczywistymi wyzwaniami na hali produkcyjnej.
Podstawy uczenia przez doświadczenie.
Uczenie się przez doświadczenie ma solidne oparcie w literaturze przedmiotu. Model Davida Kolba (1984) zakłada, że proces edukacyjny przebiega w cyklu:
- Konkretne doświadczenie,
- Refleksyjna obserwacja,
- Abstrakcyjna konceptualizacja,
- Aktywne eksperymentowanie.
W warunkach produkcji, cykl ten realizuje się w sposób szczególnie naturalny: pracownik doświadcza problemu (np. awarii lub braku jakości), analizuje jego przyczyny, wypracowuje nowe rozwiązanie i wdraża je w praktyce. W efekcie powstaje trwała zmiana kompetencyjna, której trudno oczekiwać po biernym uczestnictwie w wykładach czy szkoleniach teoretycznych (Kolb & Kolb, 2017).
Specyfika nadzoru bezpośredniego produkcji.
Nadzór bezpośredni pełni funkcję ogniwa łączącego cele strategiczne organizacji z operacyjną rzeczywistością produkcji. Mistrzowie, brygadziści i liderzy zespołów odpowiadają nie tylko za realizację planów, lecz także za bieżącą organizację pracy, egzekwowanie standardów, rozwiązywanie problemów w czasie rzeczywistym oraz kształtowanie relacji społecznych w zespole.
Uczenie tej grupy pracowników poprzez doświadczenie pozwala rozwijać umiejętności decyzyjne, komunikacyjne i organizacyjne w naturalnym kontekście działania. Badania Argyrisa i Schöna (1996) wskazują, że uczenie organizacyjne jest skuteczne, gdy odbywa się w środowisku codziennej praktyki i umożliwia konfrontację z realnymi konsekwencjami działań.
Specjaliści w procesach rozwojowych.
Specjaliści ds. jakości, utrzymania ruchu, rozwoju produktu lub wyrobu czy technologii, wnoszą do organizacji głęboką wiedzę merytoryczną. Problemem często pozostaje jednak transfer tej wiedzy – na poziom operacyjny.
Uczenie przez doświadczenie sprzyja integracji specjalistów z procesem produkcyjnym poprzez:
- Weryfikację hipotez i założeń w praktyce,
- Wspólne poszukiwanie przyczyn problemów wraz z nadzorem i operatorami,
- Praktyczne wdrażanie metod Lean, Kaizen czy TPM (Liker, 2004).
W rezultacie specjaliści stają się nie tylko źródłem wiedzy, lecz także realnymi partnerami w codziennym doskonaleniu procesów i budowaniu relacji i współpracy dwustronnej z operatorami.
Przewagi uczenia przez doświadczenie.
Analiza literatury i praktyki wskazuje na kilka przewag uczenia poprzez doświadczenie w produkcji:
- Trwałość efektów – aktywne działanie angażuje pamięć proceduralną, co sprzyja długofalowemu zapamiętywaniu (Illeris, 2018).
- Rozwój kompetencji miękkich i technicznych równocześnie – uczestnicy nie tylko nabywają wiedzę technologiczną, ale też doskonalą zdolności przywódcze i komunikacyjne. Współczesny biznes opiera się na informacji i dezinformacji.
- Bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe – proces szkoleniowy połączony z realnym usprawnieniem produkcji generuje wymierne korzyści ekonomiczne (Billett, 2001).
- Wzrost motywacji i poczucia sprawczości – pracownicy obserwują efekty własnej pracy, co wzmacnia ich zaangażowanie. Widząc, że mają wpływ na swoje bezpośrednie otoczenie i stanowisko pracy.
Wnioski i rekomendacje.
Uczenie przez doświadczenie stanowi metodę szczególnie efektywną dla rozwoju nadzoru bezpośredniego i specjalistów. W porównaniu z klasycznymi szkoleniami:
- Szybciej przekłada się na wyniki operacyjne,
- Lepiej wspiera budowanie postaw przywódczych,
- Integruje wiedzę techniczną z kompetencjami społecznymi.
Wdrażanie tego modelu wymaga jednak zaangażowania organizacji – zarówno kierownictwa, jak i uczestników – oraz zapewnienia wsparcia zewnętrznego przez osoby posiadające doświadczenie praktyczne. Ludzie ci mają możliwość bardziej obiektywnego wglądu w procesy i relacje.
Uczenie się przez doświadczenie w produkcji jest koniecznością wynikającą z charakteru współczesnych przedsiębiorstw, a także z faktu niedopasowania systemu edukacyjnego do rzeczywistych potrzeb firm.
Nadzór bezpośredni i specjaliści stanowią kluczowe ogniwa w systemie zarządzania produkcją, dlatego ich rozwój musi być osadzony w praktyce. Łączenie teorii z realnymi wyzwaniami hali produkcyjnej przynosi podwójne korzyści: rozwój kompetencji pracowników oraz wymierne usprawnienia procesów.
Bibliografia
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. Addison-Wesley.
- Billett, S. (2001). Learning in the workplace: Strategies for effective practice. Allen & Unwin.
- Illeris, K. (2018). Contemporary theories of learning: Learning theorists… in their own words (2nd ed.). Routledge.
- Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall.
- Kolb, A. Y., & Kolb, D. A. (2017). The experiential educator: Principles and practices of experiential learning. Kaunakakai: EBLS Press.
- Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.
- Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2015). Informal and incidental learning in the workplace. Routledge.
- Revans, R. W. (1982). The origins and growth of action learning. Chartwell-Bratt.